前不久，在集团总公司人力资源部的组织安排下，我有幸参加了注册企业风险管理师的培训班，学习了相关课程，这也是本人在听过的所有培训课程中感受最深刻、内容最贴近我们企业管理实际的一门课程。这种学习会把我们目前日常工作中的好多风险全部如数家珍一般一一罗列，并分门别类的给予讲解，这种讲解就好像是在听自己家的故事一样，通过专家、教授把一件件既熟悉而又经典的案例进行分析讲解后,就感觉是发生在我们身边的人和事一样，把以前模糊的认识和零散的记忆，都给予了明确的定义和清晰的分类，把我们已经觉得老生常谈而又司空见惯的问题理论化、规律化、程序化、可控化，确实是给我们如何搞好企业，如何管理企业提供了一整套可供参考、借鉴的管理办法和经验。通过学习，把以前简单认为风险是不可避免或者是运气不好发生的安全事故等找借口的说法彻底推翻了，让我们认识到风险通过管理是可转化的、可转移的、可分解的、可控的。在我们建筑行业里，大家感受最明显的风险就有很多：招标风险、合同风险、施工过程中的安全风险、质量风险、资金风险、市场涨价风险、结算风险等等，可以说是多的无法列举。这一系列的风险无处不在，或许是一个小小的风险管理不到位就会酿成很严重的后果，造成很大的损失，这种感受只要是干过项目的人都有同感，不难理解，这就充分的说明风险时刻都在伴随着我们的施工管理的全过程，也在考验着我们的管理水平。企业要经营就要冒风险，零风险的概率是不存在的。众所周知，企业经营的整个过程就是伴随着有风险的过程，在这个经营过程中，企业既要承担希望承担的风险，又要承担不希望承担的风险。我把这种理论简单的理解为：企业经营的目的是为了盈利，那么在同等风险条件下，企业风险管理的越好，盈利水平就越高，就说明我们抗风险能力越强，那么我们的经营就会达到一个超预期的目标。
     就我们建筑行业而言，项目部就是成本核算中心，项目的盈亏最终影响到企业盈亏，所以项目最终盈利的前提条件是做好项目过程管理。那么材料管理又是项目管理的重点之一，所以项目部的材料成本不可忽视。材料管理本身也就是一个很现实、很直观的风险管理中的内控问题，如果管的好，材料成本就是盈利的；若管不好，材料就是亏损的，是直接的大额亏损——这就是风险。在我们日常项目管理过程中，一般都是把安全事故造成的伤亡、倒塌等认为是风险（因为这些事故需要处罚、通报和大额的赔偿，甚至降级，直接影响投标评分，所以大家就很重视）而很少有人把材料管理认为是有风险的，所以材料的亏损最终造成的是项目亏损，材料的管理就是项目成本亏损的潜在风险。简单举几个例子：如厂家（供货商）选择不当，资金断链影响供货，导致现场窝工的风险；项目部和供货商签订供货合同，最终因管理不善造成超额供应，产生大额不明不白欠款从而导致打官司的风险，这种现象在联营挂靠项目中比较多见；因市场原因造成价格浮动的风险等一系列的过程都有风险。任何一个环节都会给项目部造成很大的损失，直接影响项目的最终成本。所以希望把材料管理的风险控制在可控的范围之内，这本身就是通过管理产生效益的最好途径之一。
     当然，提到材料管理就不得不提大宗材料采购的事，在这两年大宗材料采购运营过程中，我们也总结了不少经验，也了解到了不少关于材料供应过程中的好多不为大家熟知的一些细节问题。上平台采购的人有自己的理由，不上平台采购的人的理由或许更充分，总而言之，一切交易都是在双方的各取所需的条件下完成的，整个交易过程中的利益得失大家的心中自有一本帐。我今天不算施工单位的经济效益账，我只拿一个供应商从我们平台采购和在市场采购再去供应的经济对比账来作一笔数据测算，以供大家参考和思考。（这种测算的数据只是一个假设）
     第一、钢材降价行情下的测算：假设酒钢的挂牌价是3310元/吨，市场现金交易价是3200元/吨。（是价格倒挂现状）我们大宗材料采购平台代办承兑的承兑采购价是3370元/吨（挂牌价+60元承兑费用，也是酒钢给我们的价格），代办承兑条件是相当于收取20%的现金，赊欠80%的货款，欠款时限是6个月，供货按一万吨计算，可做如下对比：
     1.供货商选择在市场用3200万现金采购1万吨钢材再供给施工单位，合同约定1周内付款，一周后按每天每吨5元加收资金占用费，若欠款到6个月末时，需要一次性收回材料款是3200万+900万=4100万元（3200万是货款，900万是1万吨×6月×5元/天=900万资金占用费）。收支差额：4100-3200=900万元。相当于在6个月期限内的投资收益率是28%(900/3200×100%=28%)。施工单位承担了4100万元的材料费，若在平台采购只支付3370万元。
     2.假设供应商选择从我们的采购平台采购1万吨货再供给施工单位，交易价是3370元/吨（和内部单位同条件），同样是6个月的代办承兑采购条件，就是供应商先支付674万元现金（总价的20%），赊欠2696万元（总价的80%），就可以把1万吨货全部供给施工单位。6个月到期时付清余款2696万元，那么供应商从平台采购的货同样供给施工单位的合同价仍然以3200元/吨签订，则在6个月末收回料款和资金占用费合计4100万元，再支付平台的2696余款。收支差额：4100-3370=730万元。其次还有资金利息费用：市场现金采购时需要支付3200万元现金，承兑采购时仅支付674万元现金，承兑模式采购可少支付现金2526万元（3200-674=2526）。相当于节省6个月的的利息是126万元（2526×10%÷12×6=126），那么总的收益是730+126=856万。供应商从大宗平台以代办承兑的模式采购钢材的投资收益率是127%（856÷674×100%=127%）。
     那么从上面两组测算数据对比分析就可以看出供应商从施工单位拿回的总材料款是一样。只是采购方式不一样，采购单价不同，付款方式不同，造成最终的投资回报率有很大的差距，这就是大宗采购平台的优势。作为供应商而言，肯定很合算。再分析一下施工单位，同样欠款6个月期限时，采用承兑模式在平台采购的单价比市场（或供应商）高了170元/吨，但是最终支付的材料总价反而是比供应商低730万元，不是一个小数字。
     第二、在钢材涨价行情下的测算：假设酒钢挂牌价仍是3310元/吨不变，市场交易价则高于3310元/吨（涨价行情下市场价高于挂牌价）我们大宗平台的代办承兑的承兑采购价仍然是3370元/吨不变，做如下对比分析：
     1.供货商选择在市场用3310万元现金采购1万吨货供给施工单位。现在的市场价不低于3310元/吨，就以3310元/吨的价格供给施工单位，一周内付款，否则拖后一天按5元/吨收资金占用费，当拖延至6个月未付款时，一次收回材料款和资金占用费合计4210万元。（3310+900=4210）收益是900万元。对供应商而言，投资回报率是27%。（900/3310×100%=27%）钢材涨价时，反倒降低了回报率，那么施工单位反倒多支付110万的材料款。
2.若供货商选择在大宗采购平台（按内部单位同条件）办理承兑以3370元/吨的价格采购1万吨货仍以3310元/吨的价格供给施工单位。欠款6个月后，同样收回4210万的货款。其收支差额就是840万元（4210-3370=840），其次资金利息费用:供应商当初少支出的2636万元（3310-674=2636）现金6个月的利息是131.8万元（2636×10%/12×6=131.8）。那么总的收益就是：840+131.8=971.8万元。供应商通过平台做代办承兑采购供应的投资回报率是144.2%（971.8/674×100%=144.2%）。明显大幅度的高于在市场用现金采购供应的投资回报率。
     第三、从以上两组数据分析就可得出以下结论（同样是6个月欠款条件，同样是1万吨货）：
     1.做为采购平台而言，不管是上涨行情，还是降价行情。在这个时间内平台上的销售价是不变的。先支20%现金，6个月到期后再支付80%余款，价格是3370元/吨。一万吨货的总价是3370万元是没有变化的。
     2.做为施工单位而言，欠款6个月到期后一次付款的额度是不一样的。降价行情是4100万元；涨价行情是4210万元。这二者相差110万，但是和平台采购的总价差距很大。若是施工单位自己在平台选用承兑模式采购时只支付3370万元，相当于是承担了10.8%的银行利息。但是付给供货商是4100万元（或4200万元）。明显多承受730万元（或740万元）的货款，这部分实际上就转化为供货商利润拿走了。
     第四、最关键的是看看供应商的投资回报率的比较分析：
     在降价行情下：
     1.市场现金采购的投资回报率是28%。
     2.平台做承兑采购的投资回报率是127%。
     在涨价行情下：
     1.市场现金采购的投资回报率是27%.
     2.平台做承兑采购的投资回报率是144%。
     通过以上三组数据我们可以做好多的经济对比分析，最明显的是：1.就施工单位的采购而言，只从合同单价看，是平台价高于供应商价（也叫市场价）。但从最终的付款总价看供应商要多730万左右的差额。2.就供应商而言，从市场现金采购单价是低于在平台上代办承兑采购的单价。但是只用20%的现金撬动了100%的货物，不光是减轻了现金支付压力，反倒提高了投资回报率。这个数字乍看比较离谱，不好理解，那么到底是什么原因导致产生了大额回报呢？不是价格的优势，而是融资平台起到了决定性的作用，这就是资本的力量。这也应验了《甘肃建设报》2013年3月21日第2版的文章“四两拨千斤，促效益回归”里的相关论述。同样也符合了建筑行业里的一句行话“工程质量是管（干）出来的，经济效益是算出来的”这个理念。通过前面的数据分析，给大家总的感觉是“不算不知道，一算吓一跳”，当然以上的数据是比较客观的，也是现实存在的，只要大家稍一留神，就会发现风险无处不在（实际操作过程中考虑到多年的合作关系的原因，按资金占用时间适当的减免部分资金占用费是有可能的，但是让供应商亏损垫资是不可能的）。1万吨的钢材有这个差额，那么10万吨、100万吨呢？算这笔账的意思就是希望大家能看到搭建平台的实际意义和总体经济效益。只是我们还没有很清晰的认识平台，不能宽容的接纳平台，没更好的利用融资平台解决项目的资金困难，最终在欠款采购过程中流失了效益，这就是管理风险造成的损失。
     那么上面只是举例分析了一下钢材这一种材料的采购成本问题，在整个建筑工程的材料用量中，钢材只是其中的一部分，那么水泥、管材、板材、型材、木料、胶合板、等材料同样也有这种供应过程中的成本测算问题。积少成多，集腋成裘，通过大宗平台的融资和集中采购的优势，帮助施工单位把由材料供应商通过垫资供应而拿走的利润留在了企业，使得企业降低了亏损风险，从而达到了管控风险、提高盈利的目的。
     总而言之，项目管理是无止境的，学习新事物也是无止境的，那么把学到的新事物和新思路应用到项目管理和企业管理的过程中，这本身就是有实际收益的，希望通过注册企业风险管理师的培训和进一步的宣传、引导、应用，让更多的管理者认识风险管理，从而提高风险管理能力，从而降低风险，最终达到实现项目盈利最大化的目的。以上内容只是个人的一点感悟和实际工作中的算账方法而已，有不妥之处，请批评指正。